在命运的转角处1号店能否出现变奏？

只有水，它的根会飘在水中，便遏制发展了，水培绿萝安居乐业的本事仅限于此。若在瓶中插手石头，绿萝的生命轨道会产生变奏，它开始抓住石头扎根猖獗地发展。绿萝赶上石头，有了一个扎根发展的来由。

或者生掷中可骇之事是没有依托，一栽培物云云，一个公司亦然。

9月12日，1号店公布将与京东商城共享包罗采购、营销、物流、处事在内的全供给链系统，1号店第三方商家转移至京东POP平台，原处事协议将于10月8日遏制。京东为此回应，此举并无归并之意，1号店将举办独立的差别化运营，聚焦都会女性斲丧主体。两边资源整合可谓快刀斩乱麻，时隔不到一周，9月18日又有动静称1号店终止入驻云平台商家的处事，提前解约。

即便1号店关门的动静不实，但其面对关停的运气再次言犹在侧。

三次寄托

“假如在创业之初不想做一个百大哥店，就不行能做一个基业常青的企业。”这是1号店首创人于刚曾经颁发的创业十悟中的第一悟。然而，于刚在七年之痒时分开了他一手种植的1号店，此去经年已两岁有余，百大哥店的空想怕是也随之灰飞烟灭。

互联网企业变革之快，或者白日还在场上撕得血流成河，晚上就已经把酒言欢。前有易迅和京东，后有快的和滴滴。当1号店的高管还在伴侣圈转发1号店·618与京东比价反抗，一不把稳儿，沃尔玛就把它作为妆奁给了京东。

1号店的运气“辗转”了三回。

2008年1号店最早聚焦食物、日化、快消等百货，是中国商超第必然位者。彼时的淘宝、京东别离在衣饰、3C维度发力。和衣饰、3C、图书品类差异，商超的SKU多，客单价相对低、物流本钱高，要求强供给链，若局限做不起来，吃亏天然是个浩劫题。

正因云云，2010年顶不住烧钱的压力，1号店80%的股份作价8000万元给中国安全。纵然安全带入不少资源，可整合却坚苦重重，打算弃捐不前，转而把股权出手给沃尔玛。颠末两次买入，沃尔玛占1号店股票过半(51.3%)，在成本腾挪中首创人于刚、刘俊岭股权被稀释至11.8%。

沃尔玛收购1号店，依附自身的线下零售收集上风，对准线上商超这统统口，敏捷搭上中国O2O转型的快车道，然而，沃尔玛呈现了严峻的消化不良。沃尔玛与1号店线上线下供给链、库存打点协同、乃至文化上均呈现排异回响，加上1号店焦点主干出走，4年时刻沃尔玛与1号店资源融合的排场无法打开。

2016年京东成为1号店的第三个接盘侠，大概并非别有专心，但1号店并非一无可取。

京东去3C化的刻意从未改变过，从2011年开始京东全品类成长的打算慢慢推进，拿下3C后，发力求书品类，直到2015年京东在快消品、百货物类的战局才来开。

1号店多年蕴蓄的超市品类运营以及用户对京东而言并非没有吸引力，加上它在华东、华南地域的地理卡位，上风足以补充京东全面反抗天猫的地理“断点”，客岁1号店加码超10亿元挑起了线上商超大战。

三次寄托，1号店的排场好像并没有变得越来越好。比如根飘在水中的绿萝，更多是在保命。

扶不起的1号店?

驻足商超，却显得无用武之地，1号店变得越来越忧伤。

京东商城CEO沈皓瑜初次披露与1号店整合的思绪时暗示在供给链协同时终点接头内容，但愿1号店相等水平上保持本身的气魄威风凛凛和斲丧者心目中的感受。归并之初的一个根基点是1号店的APP和品牌不会消散。

按照星图数据2016年京东和1号店的市场数据说明，1号店在乳成品、彩妆品类上的贩卖环境仅次于天猫和京东，位列第三，在快消品，尤其是日用百货和生鲜品类上，1号店可觉得京东带来除家电3C主品类之外的非标品利润。

明日黄花，在商超这个落点上，京东的力气不绝崛起。

数据表现，2015年双11京东超市当下订单量同比增添190%，2016年618当日销量打破2500万件，制止2017年第二季度，京东日用品及其他品类GMV同增55%，本年上半年高出4000个新品在京东超市首发，个中300个为独家首发。不久前，京东超市公布已成中国市场线上线下最大超市。

京东打点层在接管媒体采访时曾暗示，在2017Q1时，纵然京东团体剔除1号店的业绩，依然可以保持47%的增速。

现在1号店的供给链上风日益式微，在策划品类上与京东品牌并无差别。为寻求打破，1号店实行举办品牌进级，从“网上超市”的定位酿成“环球超市，轻松抵家”，聚焦白领中产，以是各大地铁站四处可见1号店品格进级的两面糊口体验的告白。

在功效上看，1号店更像是烧钱赚吆喝，止损好像遥遥无期。

据相干说明数据，京东均匀客单价在500-1000元，1号店的均匀客单价只有100-200元。在快消品、百货物类上，仓储手段手段至关重要，京东通过自建物流本钱节制上风明明。

相较之，1号店的履单本钱较量高，约每单在17-20元之间，而凭证京东一线都市发单尺度，控单价值一样平常在12元内。正如业内人士所说明的一样，今朝1号店一年营收不到100亿，凭证10%的吃亏率计较，一年烧掉10个亿来维持，如果要扩大流量局限，获客本钱的插手，这个数字将会更大。

显而易见，1号店扶起扶不起，京东说了算。

在商超机关上，有沃尔玛、永辉超市等渥的供给链资源，而此刻京东超市、京东生鲜的力气不绝壮大。今朝看来，1号店的砝码唯独剩下平台用户资源了。有媒体报道称2015年1号店的注册用户9000万，活泼用户5000万阁下。按照易观数据，制止2017年8月，1号店APP月活用户为311.3万。在获客本钱居高不下的互联网下半场，1号店的用户资源代价一定是京东保存其平台运作的缘故起因之一。

当前，京东保持对1号店前端独立，后端实现供给链协同，连系采购，共享仓配包围面积和配送体验，是降本提效的做法，也是对1号店用户实现改善的推进方案。

此举，或为未来1号店关门提供了一个脚注。

生命转角处

至于1号店，京东固然关上了门，但却开了一扇窗。1号店将与京东差别化定位，以一、二线都市女性家庭用户为主流受众，主打入口商品及需求频次高的生鲜食物。然而对京东来讲，是否有须要保持高本钱的双平台运维?

毫无疑问，1号店的去留首当其冲要思量红利，不然关店是不长远的将来。当务之急，做好垂直1号店才有将来。重单个规模去举办打破是1号店抓在手中的那颗石头，是其扎根发展的一个来由，然而在1号店的基因里好像对这一点带有忽视。

（编辑：河北网）

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