再次面临被裁，告诉你必败的产品有哪些特点
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再一次面临被裁，距离上一次不过2年。 公司的倒闭、业务线的被裁都有很多的原因，不是产品经理能够决定的，说实话，产品经理在一个产品中更多的角色是一枚棋子，和开发、测试是没有什么区别的。 我们一直在思考产品方向、产品定位，但决策者是谁？还是老板。当然这不是说我们不要去思考，这是一个产品人的基本素养，好的建议我们还是要提。 每次都是满怀理想地扑在一个产品上，最终以失败告终，就像看着自己精心栽培的花枯萎了，心里是很难过的，也遗憾没有做成一个成功的产品。虽然说成功的经验没有，但失败的还是有的，至少我知道，满足下面这些点的产品很危险。 我们从产品层、公司层还有行业层来分别谈谈。 一、产品层产品层面的成败主要还是产品的定位，真正产品设计的细节影响其实不大，毕竟产品的具体设计都是围绕着定位的。但这也是很多产品经理参与不到的部分，所以有种无力的感觉。如果你的产品也有下面这些症状，就要注意了哦。 1. 想和龙头老大分杯羹做产品首先要想清楚：我们的目标人群是谁，我们给他们解决了什么问题。还有一个很重要的因素：我们的对手是谁。如果行业发展的比较成熟了，一般都有龙头老大占据了半壁以上的江山，剩下的空间就很小了，我们就要想想是否有优势从他手里分一杯羹。 我的第一个产品很大一部分就是败在这个点上，当时微商城业务竞争很激烈，像有赞、微店这些基本已经占据了80%的商户。我们做的功能其实就是在模仿和追赶，靠老板的关系推广产品，主要用户群就是本地区。可想而知，这个天花板是很低的。 另一个典型案例就是美团云，虽然美团名气很大，但云计算不是他的强项，尤其是在阿里云、腾讯云、华为云已经很成熟的情况下，再入局云计算，又没有亮点，就只能以失败告终了。
不是说行业成熟了就不能去做了，比如说拼多多，在淘宝和京东的重围下杀出了一条血路。但人家是有优势的，比如说模式、货源、营销、定位人群。做不出差异化，最后就是做死。 2. 没有用户群积累如果产品优势不强，那有渠道也是可以的。比如说美团的收银台是后面才做的，为什么他能发展迅速？因为他已经有大量商户群体了，而且收银台能和外卖更好地结合在一起，补充了业务边缘。收银台的推出感觉很自然，推广成本也小。 这和我第一个产品的推广就截然不同，如果没有积累好的渠道，就是一个个去地推，这个成本相当的高，而且速度很慢。 结合上面一点，就是要产品没产品，要渠道没渠道，那靠什么取胜？运气么？ 3. 产品方向不明确产品方向不明确其实是很多产品的通病，老板在做这个产品时也是处在摸索阶段，要根据市场情况动态调整。但就怕没想明白前就动手，让下面的人跟着瞎忙活。 （1）朝令夕改 我第一个产品就是这样，老板今天说我们要做扫码支付，因为银行说可以给手续费分成，想着能挣点渠道费啊。明天又说要做广告平台，因为信用卡中心说成功推荐一个客户办卡可以拿返佣，还有其他类似的广告主，想着也是一笔不错的买卖啊。 结果产品开发到一半，广告主说不想投放了，至于手续费分成流量也没上去，也没有多少钱。还有很多类似的小项目都是轰轰烈烈的开始，最终以遗忘被搁浅。 （2）不聚焦 第2个产品的情况是有明确的方向，就做教育SaaS，但是功能做的不够聚焦。用户说要商城，就想做一个有赞一样的商城来满足小部分客户的需求；用户说要有营销功能，就想做优惠券、分享返佣等电商的功能来让客户引流。反倒轻视了最核心的内容：教育。 这就导致把大部分精力花在小部分客户身上，产品看似功能很强，但实用性不够，流失了很多基础用户。 同样，公司的业务线不聚焦也可能会导致失败，人的精力有限，公司的精力也是有限的，什么都想做，往往都做不好。比如说这家公司北斗链，我们可以看到他的业务非常的多，有区块链、金融、企业、支付，业务过于分散也是他倒闭的主要原因之一。
这边也要谈谈另一个坑，就是产品重构。完全的重构是件成本很高的事情，不是领导层一拍脑袋，觉得十几个人，2-3个月就能搞定的事情。因为做着做着就发现，需要重构的东西越来越多，除了这个系统以外，相关的系统，包括和外部的对接都可能重新做一遍。而且在重构的过程中，很多竞品都在迎头追赶。是否有信心这次的重构能带来后面持久稳定的发展？ 比重构可怕的是，重构完了，老板说算了，这个项目我不做了，和公司主体业务方向不一致。 二、公司层我们看谍战片的时候就会发现，敌人最后失败了不一定是对手有多厉害，很多时候就是内讧。内部管理不当导致的失败可能比上面的产品方向不明确多的多。 1. 盲目扩张我现在看见公司或者业务线扩招都有心理阴影了。当时入职第一家公司的时候，才200多人，后面就看到每天都有很多人来面试，从早到晚，会议室基本都是满的。3个月的时候，又扩了100多人。当时觉得公司业务繁忙，一片欣欣向荣的景象。后来才明白，这不一定是件好事。 招了这么多人，是真的有事情在做，还是给投资方看的呢？如果是做产品，我还是倾向于小而美的团队，人多不一定力量大，速度快。 2. 内部管理混乱（1）三个和尚没水喝 当时盲目扩招了很多人，后来在裁员的时候，老板打了个比方，我至今记忆犹新，也非常的贴切。 他说：以前团队干活，叫2个人就把桌子搬了。现在先要来个人看下桌子，然后去叫2个人来搬，搬得时候还要有人在旁边扇风、加油，最后搬完了再派个人来考察下桌子放的怎么样。 （编辑：河北网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
