华为的欧美新故事

十几年后的今天，华为不想被认为是一个征战者，而是一个手握科技力量的绅士，把古老的欧洲拉向智能生活

数字技术能不能把古老的欧洲带到新的时代，巴黎歌剧院是一个典型样本。

拥有350年历史的巴黎歌剧院是一栋“结婚蛋糕”式的大型建筑。JP Thiellay 先生热爱歌剧，并最终成为巴黎歌剧院总经理，这缘于小时候父亲的教育。几十年后，Thiellay希望数字技术像“父亲”那样把歌剧带到全球，让歌剧院的艺术登上人们的手机屏幕。

今年4月，当Thiellay向华为讲述这个故事时，这家公司刚刚超越苹果成为全球第二大手机厂商。华为打算投入90万欧元，用三年的时间帮助歌剧院建设完成“数字学院”，推动歌剧艺术的传播和文化瑰宝的留存。

到2019年，全球各地的人们通过巴黎歌剧院的在线平台“数字学院”，就能欣赏到《费加罗的婚礼》，而这只是华为数字欧洲愿景的一部分。如今走在罗马街头，连交通灯都用上了华为的AI技术；在北欧，渔场开始利用华为的新设备控制鱼料投放，降低成本。

这不再是人们熟悉的华为用电信设备四处征战的故事了。

刚到欧洲的前七年，华为运营商业务负责人彭博每次在机场，都被海关询问，“华为是谁？”彭博把手机翻过来，抠开电池盖板，向海关展示里面小小logo的华为。

11年后，2018年二季度华为以670万部的销量，拿下24.8%的市场份额，是欧洲第二大手机商。这些手机给华为带来的收入中，其中半数来自高端手机。西欧是高端市场，征服一个高端市场，意味着拥有了征服全球的能力。手机把华为品牌推向全球，而品牌则是一家公司得以不断扩大边界的关键要素。

此时，彭博已升任华为西欧地区部总裁。再到机场，海关人员改而向他打听华为手机的最新配置。

在西欧，外界看到的华为，形象越来越从容、丰满，从一家电信运营商，一家手机公司，逐渐转变为一个提供智能生活的科技公司。它不仅提供技术服务，还要同当地的各行各业一起打造移动互联的生态系统。AI、5G、IOT等是生态的底层，手机则是这个系统的推手。

华为进入西欧18年了，这里不是华为最早进入的市场，也不是最晚的，但却是最关键的。

不是what，而是why             

华为西欧地区部总裁彭博认为，让欧洲主流社会认知并接受一个品牌，与知道一个品牌，完全是两码事。

如果试图总结彭博在欧洲的11年，他只做了两件事。第一件事，是让外界知道华为；第二件事，是让华为从“知名”到“美誉”。第一件事时间长且艰辛，第二件事，他正在做。这件事情十分重要，因为，形象升级可以帮助华为不断拓宽欧洲的边界。

2004年，德国杜塞。彭博要向对“华为”一无所知的欧洲运营商推销数据卡。正式的会面很难约到。为了偶遇客户，他多次在数个欧洲机场辗转之旅。第七次，终于在杜塞的机场大厅，堵住了客户，获得了半小时的会面时间。

八年后的2012年，华为作为一个电信设备公司，在西欧家喻户晓。那一年，华为开始在内部讨论是否要做自主品牌手机，彭博有一些担心。毕竟，即使外界知道华为，也不见得会买账。当时，华为已为欧洲几个主要运营商代工手机多年，站在运营商身后的生意，其实也还不错。

但诱惑也是十足的。手机是一个全球分工极度成熟的市场，欧洲又因人均300欧元以上的手机消费，成为名副其实的高端市场。拿下欧洲，意味着在终端领域成功了一半，也意味着成为全球领导品牌。

华为开始向欧洲运营商合作伙伴释放信号。在一次业务沟通上，有欧洲运营商大佬表达了谨慎的悲观——没有无线商做成自主品牌的先例。意思是，你们要做手机可以，但需要从头再来。

当时在场的，有彭博，还有新上任的集团消费者BG总裁余承东。在此之前，余承东在华为掌管年收入超过390亿美元的无线部门，曾在任期内使华为超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。

六年匆匆过去，第三数据分析机构gartner数据显示，2018年二季度华为以13.3%的市场份额取代苹果成为全球第二，市场地位已完全不同。彭博依然记得当时欧洲运营商的否定，唏嘘之时，他总忍不住要跟别人讲那段故事。

“让欧洲主流社会认知并接受一个品牌，与知道一个品牌，完全是两码事。”他对《财经》记者说。和上世纪90年代华为第一次踏上欧洲土地，开拓运营商市场一样，这是一个从无到有的过程，甚至比前者还要困难——数字不完全等于被接受。

他和其他华为欧洲伙伴正在面临一个新的挑战——从背着双肩包的叩门人，转变为拿着红酒杯和客户相谈甚欢的伙伴。

“在欧洲做生意不难，但是要做成高端品牌，形成主流社会接受的形象很难。” 华为西欧地区部消费业务负责人戢仁贵总结欧洲社会的这种特征，“欧洲市场要的不是what（你能提供什么），而是why——为什么我们需要你？”

华为是一家善于总结的公司，这种对why 的追求，在后来很大程度上成为了开拓欧洲市场时的重要考量，手机业务只是其中之一。

要在高收入消费市场争取认同与好感，吸引更多的注意力，必须要有“商品的生活提案”能力。因为消费者购买手机的理由不再只有功能，还包括仪式感和自我时尚。

这个市场的头号玩家们无一例外，成功讲述了自己的故事和why。三星通过多年体育营销，融入欧洲人的生活。苹果则靠其对艺术及时尚的敏感，获得人心。

如何向欧洲讲述华为的why成为了难题。2015年底，彭博已经升任欧洲业务大区总裁，分管包括IOT、电信以及手机在内的条线。挑战被传递到他的继任者，接手消费者业务的戢仁贵身上。

戢仁贵总结，挑战集中在没有“特别成功”的产品。好的产品也不完全等于成功。2015年发布的mate7是一个浩大的工程，前后参与研发的超过2000人，历史最高峰值是一个月内有500个工程师投入进来。这款在中国月销量过百万的手机，在欧洲的表现却乏善可陈。最直接的理由让大家想不到：6.5寸对于欧洲人来说太大了，而且他们不喜欢土豪金。

很显然，如果不够理解欧洲，就无法真正了解欧洲人的需求。直到2016年初，华为手机在欧洲的份额都不足3%，有些型号的销量甚至只有四位数。

华为的嗅觉一向敏锐。这家公司开始在欧洲建立美学及设计中心，还设立了专门的产品中心，用以收集用户诉求及与竞争对手的差距。

（编辑：河北网）

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