对话红杉中国沈南鹏：最乐成的CEO就是最好的CEO

（原问题：对话沈南鹏：代价观的胜利）

文｜《财经》杂志 宋玮

风投在中国20年，红杉中国创立至今也14年，公共对VC的熟悉提高了一大步——从完全不知道酿成了知道、倾慕但并不领略。

最大的误解莫过于人们把乐成的VC视为荣幸的“赌徒”，或是行业的先知。而红杉和沈南鹏用十几年的时刻证明白，VC的大成不是偶尔，它是期间的敦促、组织的前进和代价观的胜利。他证明白一个投资机构的乐成可所以一种肯定——就像其余乐成的贸易公司一样。

沈南鹏于2005年创建红杉中国，从早期投资起步，本日已经扩展到从天使、早期、成恒久到母基金。红杉中国手中打点了高出2000亿人民币，美团、头条、拼多多、快手……本日绝大大都中国优越新经济企业都被红杉所包围。他小我私人也于2018年初次登上了福布斯MidasList环球第一。

从某种意义上，这样的局限和包围性已经远超公家对投资机构小而美的预期，而更靠近于中国特产的那些“全平台、无界线”的互联网巨头。竞争越来越全面，对基金召募局限的把控、退出的质量，与投资的目光、细节的判定平等重要；成立一个或许率赢钱的决定体系，也和超等明星项目标胜负变得平等重要。

基金的运营者们老是被投资这个行业的非凡性所滋扰，而沈南鹏更乐意像一位CEO那样去思索，从贸易的本质出发，在期间、团队、使掷中去探求简朴的肯定。同时，他始终把给LP带往返报作为投资人的主要方针和准则。

这些逻辑都很简朴，也很正常，它是大大都年青投资人在入行时所接管的代价观和要领论教诲的一部门，但能僵持到底的人却很少。

究竟上，和人们想象中相反，大都人无法取得乐成并非由于他们的纯真，而是由于他们的伟大。沈南鹏是一个反例。

｜超等大基金和超等独角兽彼此必要

《财经》：红杉中国已经打点了2000亿人民币，客岁红杉环球还召募了一支80亿美元的新基金，你是否会担忧，红杉所拥有的资金已经多到你们已经无法精准的投资？

沈南鹏：我们的基金局限和中国的市场机遇是匹配的。红杉中国2018年投出了约莫250亿人民币、70个项目。三年前我们写1亿到2亿美金的支票，本日从一百万美金的支票到5亿美金的支票，我们都写。红杉在头条和美团2017年的融资中别离放进了高出4亿美金。来日诰日需不必要去写一张20亿美元的支票？今朝还没有值得这样做的项目。

同时，从信息科技到医疗康健我们都在投资，这反应中国市场的机遇和深度。我们也并不决心做大局限，缔造优秀回报是最重要的指标。

《财经》：本日是否只有超等大基金才气投得起超等独角兽？

沈南鹏：假如你基金局限不大，也可以和超等独角兽走在一路，但这必要投得早。而红杉多年前已经把仇家部企业不绝加仓投资作为重要计谋，double-down可能triple-down头部公司，这意味着你不能只开1亿美元的支票，大概要投资4亿可能更多——这一点只有超等大基金才气做到。

这个变革的来源在于改变天下的技能创新的门槛在进步。同样，本日这些独角兽可以或许在百亿乃至千亿还stay private，以及更多把资金投入在新营业的拓展而非局限化红利上，是由于成庇行能力支持。将来也许会呈现千亿美元但依然不上市的超等独角兽。

《财经》：经济下行而基金局限增大，怎样担保投资回报率？

沈南鹏：加仓头部企业；在认识的规模里做一再的、善于的工作，通过触类旁通晋升精确率；以及更多存眷早期投资。

《财经》：有人评价，红杉在早期投到独角兽的概率在低落。好比京东和头条红杉都是早期看过没投，后几轮才投进去。

沈南鹏：我们确实应该在早期投得更起劲。红杉客岁单列了红杉中国种子基金，一年下来，种子期投资项目高出30个，总体质量不错。近几年不少我们顶级投资组合都来自我们本身的A轮。

《财经》：红杉还完备错过了小米，这和你的性格、公司的决定机制有何肯定接洽，照旧仅仅出于偶尔？

沈南鹏：我们当时显然对这个行业的潜力和发作力集团意识不足。但其后我们投资了小米生态链中的重要公司，包罗云米、华米、Ninebot。

基金整体的示意比单一明星项目标投资与否更重要。比起表面有哪些明星项目我们错过了，更应该反思的是你在已经投的公司里犯了几多明明的错误。

《财经》：你怎样看SIG王琼的做法——一连强项在一个创颐魅者身上下注。听说SIG在头条这一个项目上赚的钱比许多大牌基金全部项目加起来都多？

沈南鹏：我以为他们做得很是精彩。他们的气魄威风凛凛是小而美，这是一种做法，而红杉中国想要的是大而美。假如类比互联网公司，他们只做一条产物线，可以做到无比美丽。而红杉拥有多个产物线，我们通过协同来增进胜率。

｜财富扩张、阶段扩张、币种扩张是红杉中国最重要的三个机关

《财经》：作为红杉中国CEO，你怎样领略公司这个产物？

沈南鹏：着实和阿里巴巴没有什么不同，你必需把恒久竞争力的结构而非红利增添作为公司的重点。而文化是企业竞争力的焦点。独一差异在于，公司一个CEO就可以做险些所有的重要决定，而投资机构是一个集团决定机制。

《财经》：你的一位偕行评价，有人只是想把投资做好，而红杉想成立一个帝国。你是什么时辰意识到本身更擅长后者而非前者？

沈南鹏：我们从未有过“帝国”的设法。Don Valentine（红杉首创人）曾说过，投资人一半回报来自你的选择标的，另一半来自投后处事，但他有一点没提，就是投资基金机关的重要性。

在红杉中国创立的两年后，我们就故意识地在构建系统，这不是一个溘然开窍的工作，而是一个循规蹈矩的进程。sector expansion（财富扩张）、stage expansion（阶段扩张）和RMB基金（币种扩张）是红杉中国14年来最重要的三个机关。

07、08年，在大都基金都只有TMT团队时，我们就组建了TMT团队、斲丧团队、家产团队、医疗团队；我们从VC到growth capital也比同期创立的基金都要早，红杉美国从72年创立到96年才有了第一个growth capital，颠末尾二十年，而我们只用了几年时刻。中国的机遇是这一时刻不同的动因。

红杉环球也一样在机关。本日各人看到印度新经济有转机了，但这个机关我们十年前就做了，东南亚是在五六年早年。

《财经》：是否可以以为，红杉不是一个靠判定力比别人好取胜的基金，而是靠整体打法去取胜的基金。

沈南鹏：假如焦点的投资手段没成立，你就想打点的扩张着实是没故意义的。投资手段意味着在每个存眷的规模都有最精英的团队，而不是靠小我私人好汉主义和单个项目标示意，由于没有人可以永久保持认知领先。

《财经》：红杉中国创立以来，最难的一年是什么时辰？

（编辑：河北网）

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